具体来说就是将我们所生活的真实世界和虚拟的数字表达链接起来，从而将已有信息转换成可分析的数据。比如改变了所有人生活的移动互联网，就是一个庞大的数字世界。每个人使用的多个不同APP的背后，就是自己在数字世界里的多个化身。
与数字化通常关联在一起的一个词是“数字化转型”，那么什么是数字化转型呢？
数字化转型是企业经营管理理论随时代发展的产物，它是由客户驱动的企业战略性重构，通过利用数字技术升级产业价值链，提升客户体验、实现用户个性化需求，最终为客户创造更多价值。“转型”是建立在数字化转换、数字化升级的基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目的的高层次转型。也就是说，简单的业务流程信息化，比如搞个办公自动化系统，并不能称之为数字化转型，一定要达到触及公司核心业务，引起架构更新，新建商业模式的级别，才可称之为“数字化转型”。
数字化转型是为实现企业的智能化和差异化。智能化是为了建立数字化业务流程，提升使用者真实的体验，提升服务效率；差异化的目的是利用业务重构与创造新的数据驱动模式给客户提供更好的体验、服务和产品。
对于企业来说，数字化转型意味着一套数字化优化方法，能够在一定程度上帮助企业调整运营思路，优化渠道和企业管理。公司进行数字化转型可使组织架构更具创新性，更利于企业未来的发展。 但并不是每家企业都应该数字化，只有业务形态足够复杂，处理问题的人力成本高于数字化成本的时候，才需要数字化。
而且，数字化转型和企业规模没有必然的联系，小微企业在面对数字化浪潮时，如果未积极部署战略并实施，在未来将会落后于竞争对手，甚至退出市场之间的竞争。相反，如果小微企业通过数字化转型，及时把握商机，同时利用企业“船小好调头”的优势，快速调整市场方向，可能比大企业反应更快，早一步抢占市场有利位置。 因此，数字化转型是当前时代公司发展的必备良药。
尽管宣传和报道数字化转型成功的例子慢慢的变多，实施数字化转型也为公司能够带来了巨大的价值，包括降本增效、提高生产效率、减少人力成本、加速产品迭代等等，但失败仍然是常态。
很多时候，数字化转型并不是先知先觉，而是环境倒逼。不乏很多企业在倒逼下痛则思变，加快转型获得成功，比如经历了2011年工程机械行业大滑坡后的三一重工。
但也有很多企业，在布局转型前，并未找到未来竞争的着眼点与重构后的商业模式，在没有清晰的战略规划的情形下匆匆入局转型，对数字化的部署往往就是跟风式或者孤岛式。无方向性或者方向错误的“小敲小打”的数字化转型，难以触及到转型核心，失败在所难免。
数字化转型通常周期较长，所以很多时候相对来说，很难取得立竿见影的效果体现。
一些企业对于转型效果的追求较为迫切，但是其衡量标准又是传统的绩效指标，而不是根据真实的情况和部署计划来进行阶段性、针对性的评估，导致企业内部“转型无效论”盛行，由此减少对数字化转型的持续投资，进而转型效果体现更慢，陷入恶性循环窘境。
这是很多传统企业在进行数字化转型时遇到的困境。要求敏捷、高效、创新的数字化转型，对组织制度提出了更高的灵活性的要求。但对于一些管理制度相对较为传统的企业来说，如何根据数字化转型来进行企业组织制度的调整是一个两难的选择：原有基础上修补会造成数字化底座不牢，推倒重建可能又会造成伤筋动骨。支撑转型的稳固结构建立不起来，就会导致转型落地困难。
人才是建设数字化能力的关键要素，也是重难点。企业要成功进行数字化转型，需要一批具备不一样的层次、不一样能力的人才，提供支持。
然而这类人才通常较为稀缺，导致从外部招聘难；而要从内部培养的话，周期长、难度大。缺少人才支持，数字化技术的价值难以充分释放。
数字化转型是“一把手”工程，没有高层的支持，数字化转型的开展举步维艰。上文提到的三一重工就是在其董事长的垂范带动下，实现了采购、研发、生产、销售、设备数据收集、反馈服务的数字化。
但它又不仅仅只是一把手工程。一些企业的一把手支持仅停留在管理层层面，对于数字化的战略规划，也与业务发展关联不强，导致业务部门对数字化转型的认同感和认知能力都是参差不齐的，导致数字化转型难以在全组织层面做全面落实。
首先，我们要明确，任何组织或机构做数字化转型，都是一个系统性的工作，整个任务下来，任何一个环节都不可以割裂做事。如图所示，主要有5个步骤：
这里我们以数字科技的应用为纵坐标、业务为横坐标，可以将企业分为引领型、进取型、保守型、滞后型。
这里我们主要说下引领型，主要有4个特点，如图所示。如果做好了前3点，最后一点就能自然而然达到。因此亿信华辰希望无论企业处于哪个阶段，都希望企业能由保守型逐步进化到进取型，最终过渡到引领型。
但企业到底该怎么样来判断自己处在哪个阶段呢？这里我们将数字化转型分为三个阶段：
重点在硬件建设和数据能力，比如90年代起盛行的ERP软件系统已成为众多企业的“标配”，极大地推动了企业信息化进程。此阶段的内容有数据的标准化、规范化，以及数据的打通和整合。
这个阶段重点在于业务、产品和服务优化以及协同共享，同时数据价值在企业管理决策、提升客户洞察、改善运营效率等诸多方面会发挥重要作用。
企业需要打造持续创造新兴事物的能力，包括产品与服务创新、商业和管理模式创新。从根本上打破烟囱式的业务和组织架构，构建横向、纵向体系，探索新赛道，逐渐向平台化与生态化发展。
总的来说，公司能够根据自己的实际情况和发展阶段，从下面几个落地领域入手：比如，完善企业信息化建设，提高现存业务流程和客户界面的数字化程度，以及提高整个价值链的数字化水平。
只有以创造客户价值为目标的商业模式，才能形成可持续的ROI，这个底层逻辑是由今天较高的社会生产力水平和市场的供求关系决定的，无论是在中国还是其他几个国家，都是一样的。可以从以下3个方面来明确：
（3）企业在转型过程中，需要很好地平衡客户体验和运营效率两个维度，不能过度追求客户体验。
是指企业通过全价值链的数字化变革实现运营指标的提升，成功的业务转型需要认清方向，明确愿景，制定分阶段的清晰转型路线图；正如面前提到，要有一个大方向，又要一个分阶段的短跑，小型的项目与规划，同时关注全价值链环节，以“净利润价值”为驱动，以业务为驱动进行转型。
是指搭建企业数字化转型所需的架构和技术生态系统，成功的技术转型需要健全的架构，创造并引领主题明确的技术合作伙伴生态圈，为什么这么说呢，在当今这样一个世界，单打独斗，在现在的技术体系下，发展的进程下是很难完成的，促进企业借力合作，取长补短，共同发展。
例如，对工业制造领域来说，工业物联网架构是支撑数字化业务用例试点和推广的“骨骼”，而数据架构是确保“数据-信息-洞见-行动”能够付诸实践的“血液”，而整体架构的构建需要始终以数字化转型的终极目标为导向。
成功的组织转型是一场自上而下推动的变革，需要企业高层明确目标，构建绩效基础架构，成为指导转型行动方向的“大脑”；形成转型举措和财务指标的映射，成为反映转型业务影响的“眼睛”；树立全组织一致的变革管理理念和行为，成为引领组织上下变革的“心脏”。另一方面，企业要关注团队的构建，比如：
弥补员工的能力差距，建设数字化知识学习的文化并使之可持续发展；还需要推进数字化能力和人才梯队的建设，组成推动转型大规模推广的“肌肉”；构建敏捷型组织和团队，为又快又好地实施和优化转型举措提供支撑。
当谈数字化演进路线的时候，实际上数字化转型的三个核心内容正是最基本的演进路线。即企业在进行数字化建设的时候优先还是要考虑解决连接和协同问题，这样的一个过程有些是处理信息化阶段没有做完的事情，来优化和整合。
其次是数据驱动运营，数据贯穿整个数字化建设生命周期，即业务和数据建设两条线是并行的。传统方式是IT系统建设完成后才考虑怎么利用数据来进行分析决策，而新的构建思路是数据建设配合业务建设和协同并行，数据不断的反哺业务，支撑业务运作。
最后是智能，智能不是简单基于预设规则的自动化，而可以自适应地进行规则调整和优化，这个需要的是大数据的积累，不是一蹴而就的，但是前期要有这个意识。
企业数字化转型务必不要搞大而全的模式。而是围绕企业战略和业务目标，将大目标分解为子目标，然后围绕每个子目标进行业务，组织，IT技术的改造和优化。那种见大而全的数字化平台或中台的模式一定不适用。比如像亿信华辰在给公司可以提供服务时，就强调以点带面，先做基础框架的搭建，然后建设数据模型，最后再持续的优化。
任何企业要实现数字化转型，最终都需要回到人才和组织层面。通过塑造人，打造具备数字化能力的组织，建立能够引领数字化转型的文化。回到人、管理者、领导力和组织，从职能型组织到事业部型组织，从平台型组织到生态型组织，是一个不断迭代升级的组织转型过程。
这里我们看一张图，对企业的数字化转型来说，我们大家可以分为4个层级，分别是基础设施建设、产品技术创新、业务运营改善和企业战略转型。
对于成功实现了企业数字化转型的企业，在业务运营改善方面，价值体现的最明显，比如实现了财务的数字化、营销的数字化、服务的数字化，还实现了智能制造和智慧供应链等等。
这里亿信华辰将数字化转型的成功价值体现归为7个方面，分别是数字化业绩增长、数字化产品设计、数字化采购、数字化供应链、数字化生产制造、数字化架构以及跨部门的高效协作。这里给大家展示一些亿信华辰过去做过的案例，比如数字化业绩增长与产品设计方面，还有数字化采购与供应链。
第一，传统型企业一定仔细考虑可供它们选择的战略。95%至99%的传统型企业一定选择一条不同的道路，这条道路不能只在既定业务的边缘旁侧敲击，而是要全心全意地采取一套清晰的数字战略。
第二，数字化能不能成功，取决于能否依据战略，培养出相应的数字能力，并达到可观的规模。一旦培养出合适的能力，即便客户的需求一直在变化，公司也能适时、适当地做出调整。
第三，大数据分析、数字内容管理和搜索引擎优化等技术能力固然重要，但总有不完善的时候，而强大且灵活的企业文化可弥补该缺陷。
第四，公司需要调整其组织架构、人才发展、融资机制和关键绩效指标(KPI)，让这一些内容与自身的数字战略保持一致。
